商夷数字

数字化时代的科学仪器行业：揭秘消耗品企业数字化现状

Mon, 14 Aug 2023 17:15:37 +0800

　　2020年，一场疫情如疾风暴雨般催生了企业数字化转型的浪潮。宛如一道历史的分水岭，将我们的命运导向一个全新的方向。企业们也纷纷加快了自身数字化进程的步伐，仿佛在追逐一场生死存亡的竞跑。

　　与此同时，中国已将数字化提升至国家战略的高度，将其视为了实现强国之梦的关键一环。

　　传统制造业是现代化产业体系的基底，要加快数字化转型，推广先进适用技术，着力提升高端化、智能化、绿色化水平。

　　—2022.12.15,习近平总书记在中央经济工作会议讲话

　　自2023年年初起，全国各地陆续出台了对于传统企业数字化转型的补贴政策，最高达到了30%。

　　根据上海政府网发布，上海市经信委于7月31号在《上海市规上制造业数字化诊断工作推进方案》中要求：到2025年，实现上海市规模以上制造业企业数字化诊断全覆盖，数字化转型比例不低于80%。这一指标，给各企业指明了未来几年企业转型的战略方向。

　　在这样一个大的政策背景下，传统制造业的数字化转型正进行的如火如荼，那今天就来扒一扒咱们仪器行业，特别是消耗品企业的数字化进行的如何了呢？是否像一些行业内老板们认为的，信息化和数字化仅仅是个工具和噱头大家都持观望态度呢？我们又该如何把握住未来的趋势呢？

　　消耗品企业管理难题

　　大家都知道，搞耗材的其实是大科学仪器行业的小弟，产品多种多样，包括试剂、实验材料、标准物质等等，应用广泛，从吃的喝的到环保、生命科学，哪哪都涉及！说起来，搞这行管理也不容易：

　　五花八门的品种，就跟菜市场一样数不清，多品种、小批量，有夸张的一个订单就上千种，产品货值较低，订单又小又散；

　　客户多得像咱姥姥的辣椒酱，少说得有几千，不多说的也有几万；

　　出货进货频率高得让你头皮发麻，有些东西还得管个保质期，就跟咱家的面粉一样，过期了就没人稀罕；

　　发票、款子、对账，简直就是三大难题，更是别想简单了；

　　而正因为产品种类多，批量小，就算你是神仙，也难在生产线上玩出统一规模，多数还是得靠人力。

　　我走访过不少国内外的大小消耗品公司，发现这些公司的信息化和数字化程度真的是各不相同。按照深入程度可以分为以下四个阶段，各位消耗品企业的朋友们可以看看自己处于哪个阶段。

　　阶段一：电子化

　　在这个阶段，大家开始用计算机技术来处理办公和生产业务，支持电子化办公，提高办公效率。

　　比如，买买用友、金蝶、管家婆这些财务软件，再试试钉钉、企业微信里提供的免费OA系统。有些超前的公司呢，还会买一些简单的销售管理工具来管理业务。

　　这个电子化阶段的几个特点有：

　　据我观察，中小型的消耗品企业，绝大多数都在这个阶段，特别是那些经销商企业，即使部分老板有信息化意识，也仅仅是上一套具有简单进销存功能的标准版财务软件，然后让整个管理去适应软件系统。

　　阶段二：信息化

　　在这一阶段，通过使用大型信息化系统，消耗品企业可以进行业务流程的魔幻升级，实现业务协同、降本增效。此时这些企业已经懂得了业务协同和ERP的奥秘，这种意识的转变又可以分为两个层面：内部重组优化和外部协同打通。

　　内部重组优化方面，这些企业已经成功地进行了一场从生产、计划、采购、仓储、物流到销售、市场的史诗级流程重组优化。

　　外部协同打通方面，一些企业已经和外部的供应链上下游，还有各种服务商（比如快递、银行、发票等）实现了魔法联结。

　　内部协同打通现状：

　　不过，在我们进行考察的时候，发现消耗品行业仍然处于一种使用标准化财务软件的状态，这种软件大概率70%是金蝶，30%是用友，虽然集成了基本的订单、仓储、采购等业务功能，但它们就像一台生硬的机械，只能做点基本的任务，当企业有许多管理上的想法时，它们却往往无法支持。员工和高管的反馈经常是“难用”，“太慢”等词汇。这是因为传统的ERP更多是面向消费品领域，但对我们toB领域的消耗品企业，并不适用，所以企业只能削足适履，最后苦不堪言。

　　有些企业为了在管理上有所突破，除了财务系统之外，还购买了CRM或者WMS，可惜的是，这些系统并没有和财务系统连通，反而像一座座孤独的小岛。

　　那么，合理的业务流程重组和优化是什么呢？答案就是：业务和财务的一体化。

　　首先，所有的业务系统必须互相联通，不允许出现任何孤岛。市场、销售、仓储、物流、采购、计划、生产、研发、人力，所有部门的小伙伴都需要紧密联系。当所有的业务系统最终和财务系统联通后，业务账和财务账就可以统一了，而不是像大部分企业那样分成两套。

　　另外，在实施业财一体化的过程中，有一个重要的步骤不能忽视，那就是“合规”。如果企业在业务流程上不合规，那么在业财一体化的道路上还有很长的路要走。不过，我相信在未来“金税四期”的帮助下，“合规”这件事儿会变得轻松许多。

商夷数字-商业管理系统架构图

　　外部协同打通现状：

　　还有一些企业应甲方大企业或大平台的要求（比如SGS、震坤行、喀斯玛、政采云、锐竞采购平台、科研物资采购平台等），把自己的业务系统和对方的采购系统或采购平台进行了打通；有的企业甚至和具有数字化能力的上游供应商进行了联结，形成了供应链上下游的协同，让运营效率飞升。

　　值得一提的是，消耗品行业确认收入的方式是以快递签收记录为准。因此，有极少数的合规企业打通了快递系统，并且可以同步抓取快递发送签收记录。为了提升财务的效率和准确率，个别企业还打通了银行的银企直连服务和税务的发票系统。未来随着全电发票的全面推广，打通发票系统也将变得轻而易举。

　　在这一阶段也有几个显著的特点：

　　ERP仍然是消耗品企业的基础，虽然它被批评了很多年，但它依然是信息化与数字化的基础；

　　没有系统间联动的信息化是没有灵魂的，也不具备推进数字化的基本条件；

　　业财一体化是消耗品企业信息化的高级阶段，也是检验企业合规与否的试金石。

　　极个别的大型企业已经达到了业财一体化的高级阶段，而大部分企业还在使用单一的ERP系统，而且还没有和其他业务系统实现联结，更没有和上下游企业以及服务商进行友好地互动。

　　阶段三：数字化

　　数据可是现代企业的香饽饽，它像钱一样流动，渗透到业务的每一个角落。但是，在我们走访的这么多消耗品企业里，竟然没有一家在数字化方面有所突破的。这让我很疑惑，但经过深入调查，我发现原因其实很接地气：

　　有的消耗品企业过得太滋润了，竞争压力也不大，所以觉得现在这样也挺好的，为啥要费劲搞什么数字化转型呢？

　　很多人搞不清楚信息化和数字化到底能解决啥问题，还以为搞几个新软件就能行，对于信息化的认知还停留在"上个软件就行"的阶段。

　　有的老板虽然想尝试数字化，但只打算花点儿小钱试试水，还没做好全力转型的思想准备。

　　懂业务的往往不懂IT和数字化，而懂数字化的又往往不了解行业和业务，复合型数字化人才真的是稀缺物种。

　　用数据指导运营、用数据指导经营这种企业文化还不够强大。

　　关于数字化的文章网上能找到一堆，我就不多聊概念了。今天就给大家提供几点在消耗品行业搞好数字化转型的"药方"，供各位大佬参考：

　　首先你得把业务和财务整合到一起，让数据治理规范又合规。业务财务一体化和主数据平台是数字化转型的基础。

　　打通所有业务环节，让供应链上下游和服务商都串联起来，这样才能让数字化转型真正落地。

　　从"以产品为中心"转变为"以客户为中心"，这也是数字化转型的先决条件。

　　找到最适合自己的切入点是数字化转型成功的关键。不同的企业可能有不同的最佳切入点，比如有的企业是营销型的，从营销切入数据化就是最佳选择，如果非要从生产切入数字化，成功的可能性会大大降低。

　　别忘了打破部门墙，让数据流动、共享起来。

　　数字思维和数字文化的养成，在数字化转型中的作用不可小觑。用数据+算法替代经验进行决策，这样才能让数字化转型真正发挥出最大的价值。

　　阶段四：智能化

　　到了智能化阶段，咱们就要依靠之前在企业里打好的知识底子，让智能创造派上用场，挖掘新知识，给企业的业务决策和日常管理提供帮助。换句话说，就是要搞出一个自组织、自学习、自进化的企业管理体制。

　　不过啊，目前在科学仪器和消耗品行业里，智能化还只能是个展望。因为目前的数据量、算法和应用场景都没达到能智能化的程度。所以咱们现在最好还是把主要精力放在信息化和数字化上比较靠谱。

　　结语

　　在疫情之前，人们谈数字化转型，总是聊数字化是啥、要不要转的问题。那时候，数字化转型就像是个选择题，你可以转，也可以不转。

　　可现在，数字化转型已经成了一道必答题，每个企业都在琢磨着什么时候转、怎么转的问题！就像吃饭一样，数字化转型已经成了企业的必需品，不转可真是要被"饿"死了！

　　我们看到的大多数的企业转型都是被逼出来的。譬如比尔·盖茨提到，微软只有18 个月的寿命，不改革我们就消亡。我认为数字化转型的障碍，第一是压力还不够大，认为还能够坐享其成；第二就是真的相信可以不变。

　　——微软大中华区首席技术官韦青

中共中央政治局会议解读丨以制造业为重点加速推进“数实融合”

Sat, 05 Aug 2023 18:23:08 +0800

中共中央政治局日前召开会议，分析研究当前经济形势，部署下半年经济工作。会议指出，要大力推动现代化产业体系建设，加快培育壮大战略性新兴产业、打造更多支柱产业。要推动数字经济与先进制造业、现代服务业深度融合，促进人工智能安全发展。

专家表示，此次会议再度释放加快推进“数实融合”的积极信号，明确了未来我国产业发展方向。下一步要以制造业为重点加速推进“数实融合”。

一、“数实融合”进度加快

建设现代化产业体系是推动我国经济高质量发展，全面提高经济竞争力的关键之举。习近平总书记在多个场合反复强调：“现代化产业体系是现代化国家的物质技术基础，必须把发展经济的着力点放在实体经济上，为实现第二个百年奋斗目标提供坚强物质支撑”。

国务院发展研究中心企业研究所研究室副主任高太山表示，此次中共中央政治局会议的一系列部署，旨在贯彻落实党的二十大报告相关要求，进一步明确未来我国产业发展方向，释放加快建设现代化产业体系的决心和信心。

其中，加快推进“数实融合”是塑造国际竞争新优势的重要途径。高太山指出，实体经济的范围较宽，不同行业、领域、企业的数字化转型进度不一，会议明确提出推动数字经济与先进制造业、现代服务业深度融合，已经考虑到行业的差异性。

目前来看，我国“数实融合”进度在加快。电子商务、网约车、外卖、在线旅游等消费互联网领域的“数实融合”已经走在全球前列。“相较消费互联网领域，我国在工业互联网发展方面才刚刚起步，但大部分企业都已经认识到转型的必要性和紧迫感。”高太山说。

二、数字化转型是产业深度融合催化剂

南京大学长江产业经济研究院院长、教育部长江学者特聘教授刘志彪认为，建设以实体经济为基础的现代化产业体系，重点和难点在于如何以先进制造业为骨干建设现代化产业体系。

他表示，当代产业融合发展的主要趋势是先进制造业与现代服务业深度融合，表现为服务型制造的发展，服务业尤其是其中的生产性服务业具有人力资本、知识资本和技术资本密集的特点，它们嵌入制造业提升了制造业“聪明脑袋”“强大心脏”和“起飞翅膀”的功能。

但是这不是简单相加，而是需要加速两者深度融合产生化学反应的催化剂，这个催化剂就是数字化转型。

“数字化转型正在推动先进制造业产业革命和新技术革命浪潮滚滚向前。”他分析，一方面，数字化促进了制造业主导产业愈加专业和深化，提升价值链的地位，降低投入成本，提高生产率；另一方面，在制造业的支撑下，提升现代服务业专业化水平和质量，拉动对先进制造业产品的需求，助推先进制造业的高质量发展。

三、多举措激发“数实融合”新动能

“数实融合”是推动创新发展、转变经济发展方式、调整经济结构的必然要求，在此过程中既有机遇，也有挑战，充满了风险与不确定性，需要久久为功。

高太山指出：

一是大量企业还不具备数字化转型的基础和条件。有些企业负责人甚至没有认识到转型的重要性，有些企业还停留在过去的信息化阶段，停留在ERP、CRM阶段，认为“数实融合”、数字化转型就是上个系统，没有认识到数字化转型是对生产方式的全方位改造。

二是缺乏数字化人才，特别是对数字技术和行业知识都熟悉的复合型人才严重不足。

三是企业数字化转型成本偏高，企业缺乏足够的资金支撑，还需要从政策上进一步激发供需两侧的积极性。

四是数字基础设施还不完备。五是相关制度有待进一步健全。比如要关注数据安全与隐私保护、健全数据治理法规等。

高太山建议，从供给侧看，要激发数字经济服务商、数字化转型或云服务商的有效供给能力。推动服务商开发更多更好的数字化转型产品，制定多元化、普惠性、组合式服务包，满足企业多样化、个性化需求。开发低代码、模块化、轻量化服务产品，降低企业转型门槛。

从需求侧看，相关部门要加强分类指导和跟踪服务，尤其关注中西部地区企业群体，提高对数字化转型的认识，确保相关政策落地见效。完善企业上云、数字化转型等相关补贴政策，优化补贴范围和方式。进一步完善关键基础设施、数字人才、技术标准、信息安全与隐私保护等方面的激励措施，增强财税、金融、人才等相关政策引导作用。

刘志彪补充，推动传统产业转型升级，重点是用新技术改造传统产业，而不是简单地把它们当成低端产业“腾笼换鸟”。过去的产业政策鼓励对传统产业实行“腾笼换鸟”，但结果往往是笼子腾出来了，“旧鸟”搬走了，但是“新鸟”没有来。实践证明，对传统产业不能采取一退了之的办法，而应该重点强调本地化升级，尤其是要注重用信息技术改造。我国传统产业比重高、规模大，中小企业多，在安置就业、出口、税收等方面对经济社会贡献大，因此在建设现代化产业体系中不能贪大求洋，不能用简单的“亩均投资、税收、产值”标准让其退出。

“要以制造业为重点加速推进‘数实融合’。”中央财经大学中国互联网经济研究院副院长欧阳日辉强调，促进“数实融合”，必须适度超前部署数字基础设施建设，加快完善数字化融合基础设施，着重发展工业软件，推动业务流程及工艺流程数字化，搭建以“算力+算法+数据”为核心的要素体系提升融合程度。“数实融合”要以制造企业的需求为导向，发挥我国社会主义制度优势、新型举国体制优势、超大规模市场优势，加强关键核心技术攻关。

上海：到2025年规上制造业企业数字化转型比例不低于80%

Sat, 05 Aug 2023 18:11:34 +0800

《方案》指出，到2023年底，上海市完成制造业数字化诊断标准制定，制造业数字化诊断评价体系初步建立，相关服务支撑体系基本形成。遴选不少于20家诊断服务商，建成线上诊断平台并投入使用，采用“线上+线下”方式开展诊断工作试点。在“工赋链主”培育企业及上下游、特定产业领域及部分“专精特新”企业率先开展诊断工作，年底前完成诊断企业数量不少于1800家。

根据《方案》，到2024年底，上海市区协同的制造业数字化诊断工作机制完全建立，诊断工作在上海市范围内完全推广。引育诊断服务商不少于40家，推动区级层面主导本区企业诊断工作。年底前完成诊断企业数量不低于规上总量的60%。

《方案》明确，上海将形成上海市制造业数字化诊断标准体系；聚焦上海行业特点，围绕“3+6”重点产业，按照先进材料、电子信息、生物医药、能源、时尚消费品、重大装备、汽车及集团总部，即“7+1”行业分别编制行业标准，依据分类分级原则，形成五级十档评价体系。建立标准定期修订及反馈机制，推动申请地方标准。

《方案》强调，上海将依托制造业数字化转型相关公共服务平台，开展“制造业企业数字化诊断平台”开发建设，对接工信部数字化转型贯标试点平台，打通上海市国资委国有企业数字化转型评估诊断相关数据，推动诊断数据与两化融合贯标、数据管理能力成熟度评估DCMM、智能制造成熟度评估、工业互联网安全评估等指标兼容。平台包含企业数据录入及查询、供应商管理、线上评估系统、线上报告生成、过程数据管理、企业反馈渠道等功能，并为市级部门、区级部门、街镇、园区、服务商、企业集团等不同主体定制用户管理权限，形成诊断工作的一站式线上服务支撑。

《方案》指出，上海将按年度开展制造业数字化诊断服务商征集及遴选工作，围绕诊断标准等内容，对服务商开展相关考核评估，通过对基础能力、标准制定参与程度、人员资质及数量、行业经验和聚焦度、产品成果等维度进行综合考量打分，遴选形成年度数字化诊断服务商目录，明确行业标签，推动诊断工作与行业能力精准匹配。

根据《方案》，上海将形成规上制造业企业画像及生态图谱。开展企业数字化转型交流，依托支撑机构组建专家团，开展诊断报告解读及解决方案供需对接，对重点企业做“一企一策”。与年度工业互联网专业服务商推荐目录工作做好衔接，鼓励企业与解决方案提供商深度合作。鼓励解决方案提供商组团定制数字化提升方案，持续跟踪被诊断重点企业数字化提升措施及成果。鼓励金融机构根据诊断结果创新企业授信产品，降低企业融资难度。

“《方案》是加快建设‘数字中国’‘数字上海’、实现经济社会高质量发展的战略性举措，对于现代化产业体系建设尤其是‘3+6’先导产业集群的提速发展，带动城市数字化转型具有重大战略意义”，上海国际贸易学会会长、上海对外经贸大学学术委员会主任黄建忠在接受中国证券报记者采访的时候表示，“实现上海市规模以上制造业企业数字化诊断全覆盖，数字化转型比例不低于80%的目标，意味着城市的数字化转型基本成形，数字产业化与产业数字化达到全球先进水平”。

在黄建忠看来，上海首先应该加快数字基础制度建设，在数字确权、数字资产评估定价、数字交易中介服务、数字知识产权保护等方面形成制度基础，促进数字要素充分流动和体现其应有价值；其次是要求数字产业主体培育及生态化应用场景的升级，引育更多的数字科技独角兽、链主企业、数字化平台，并形成生态化的产业链和供应链；再者是加快数字科技的创新与应用，尤其是AI、5G等为基础的工业互联网、大数据和区块链、元宇宙、算力算法模型开发运用；最后是加强数字安全监管，在数字的国家安全、产业安全和商业安全、个人隐私安全等领域全面提升监管保护能力。

下附《上海市规上制造业数字化诊断工作推进方案》全文：

（内容较长可点击下方“阅读原文”查看）

企业数字化转型之道（值得收藏）

Fri, 04 Aug 2023 11:52:03 +0800

数字化转型是通过数字化、网络化、智能化,以业务场景为驱动实现数物融合，敏捷地为业务创新提供跨组织、跨部门的端到端数据流，在“数据+算力+算法”中化解复杂系统的不确定性，实现资源优化配置、业务创新。

从传统的出租车到现代的滴滴出行就是一个典型的数字化转型场景，数字化转型具有数字化、网络化、智能化三个本质特征。

数字化是指将对象、过程、规则映射为0和1的数据信息，通过采集、传输、存储、模拟在数字世界中再现物理世界的原型。

数字化转型是一个多维度，全方位的变革创新过程，将涉及到企业经营管理的各个方面，是需由企业一把手亲自领导推进的系统工程。

企业在明确了战略目标和数字化转型方向，清晰定义业务场景后，需要根据业务场景需求从业务架构、组织体系、人力资源建设三个方面建立支撑战略落实的业务体系。

1 .业务架构

业务架构是基于战略定位及业务场景决定企业各组织功能如何运转的工具，宏观层面的企业战略需要通过业务架构来进行分解，从战略范畴落实到战术范畴。日常运作的组织、流程、IT系统都应该是在业务架构指导下运转的。

2 .组织体系

数字化使跨越企业边界的大规模协作成为了可能。当越来越多的业务流程在网上运行，数字化使企业和外部市场的交易、协同成本大幅下降，带来的结果是“公司”的边界也因此而松动，公司中很多商业流程正在大量地向市场外移，研发、设计、制造等很多商业环节，都出现了一种突破企业封闭边界的趋势。

平台的出现，进一步破除了企业内部和外部的边界，使得组织液态化，”自由组合、自由流动”成为趋势。由上级指挥的生产变少了，内外部的交易活动变多了，部门的边界已不清晰，组织成员长期处于共同创业状态，随时随着组织目标的变化而变化。

数字化时代高速的业务发展，灵活的业务流程处理，动态多变的组织架构，低成本的运营要求构成了中国企业差异化竞争的核心内涵，因此，企业需要构建一个支撑转型的数字化平台。

1 .数字化平台特征

1）应用场景化

根据不同业务场景提供个性化应用功能，满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要，丰富业务场景，提升用户体验。

2）能力服务化

业务能力共性提取，形成数字化服务接口，业务流程灵活编扫,支持业务敏捷与创新。

3）数据整合化

全量数据采集汇聚、全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。

4）技术组件化

以组件化框架承载，按需引入大数据、物联网、AR/VR等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。

5）资源共享化

智能终端、网络连接、计算視诸资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。最终，通过企业通过数字化平台构建实现从信息化向数字化升级。

企业数字化转型的“5环框架”！

Thu, 03 Aug 2023 14:04:03 +0800

2020年因为一场疫情，企业纷纷加快了数字化转型的进程。数字化在各行各业持续渗透，企业转型的幅度也随之加大。在腾讯公司高级管理顾问杨国安教授看来，数字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。

12月20日，杨国安发表了题为《中国企业数字化转型的洞察》的演讲，并首次提出企业数字化转型的“五环框架”和“三大洞察”，提供了一个较为通用的数字化转型蓝图。

杨国安将数字化转型路线归纳为五个重点环节：战略、价值链、数字能力、组织匹配以及领导力。这五个环节层层包裹、递进，任何一环都会直接影响到企业数字化转型的成果。在这份蓝图里，企业家不仅需要思考数字化的切入点，考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地，也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。

在杨国安看来，企业数字化转型是由上至下的变革，企业高层需要从Why、What、How三个维度展开思考：

1、Why，数字化转型战略与你公司哪些方面是相关的，为什么一定要数字化转型，为什么非转不可，转型带来什么机遇，解决什么痛点，不转有什么危机；

2、What，依据公司未来战略布局，数字化转型从哪里切入，零售业的切入点在客户端和渠道端，制造业在制造端，每个公司的切入点都不一样。给你看了很多案例之后，你慢慢能够归纳应用于自己的；

3、How，你引进科技升级之后，如何确保人的因素能够配合。架构、文化和人的能力如何做。

当完成了这三个维度的思考，就可以从“五环框架”路径来展开实施：

一、战略：不要为了数字化而数字化，想清楚行业的痛点、未被满足的需求。数字化是工具，也是战略。数字化不仅是实现战略的工具，它还可以演变成为战略；战略一旦确定，需要在高管层达成战略共识；

二、价值链：从效果提升最显著的切入点开始数字化，最终实现价值链的全面数字化，打通数据孤岛，实现价值链、产业链之间的联动。数字化的威力不是加法，而是乘法；

三、数字能力：数字化变革的核心，是把数据作为“新能源”。数字化转型的关键是数据能否被有效的采集、分析、应用，从而做出智能决策；

四、组织匹配：数字化转型，它最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有桥梁型的关键人才；

五、变革领导力：你面对困难，能不能坚持，愿意投入资金和人力，愿意承受转型带来的压力和风险，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。

第一环：战略

在杨国安看来，企业一定不要为了数字化而数字化，不要跟风口。跟行业未来的痛点、挑战、机遇，甚至企业接下来的战略布局有着紧密的关系。

在战略相关问题上，杨国安认为：数字化是工具，也是战略。

数字化在很多时候，是实现战略的工具。在不同的行业，企业想要获得成功，都需要具备基本的成功因素。比如医疗健康需要做到精准诊断和提早干预，教育行业教学内容合不合理，如何确保学生专注、学习之后的成绩。数字化可以帮助企业插上翅膀，让这些关键因素做的更加高效、更加精准、更好的体验。

在用数字化实现战略的进程中，也有很多企业将数字化本身演变成为一个战略。2012年到2018年间，美的所有的价值链环节都进行了数字化，通过数字化赋能实现了更加高效的运转。到2019年，美的把全面的数字化、智能化变成了战略。美的通过所有产品智能化，把传统意义上的小家电硬件，变成一个流量入口。从某种程度上，这很像苹果公司，硬件只不过是它竞争的一部分，赚钱是靠软件、内容、服务。如果你问美的董事长方洪波，他会告诉你，美的将来不是一家家电企业，而是互联网企业、是科技企业。

另一个案例是贝壳找房，它由一个自营的、To C的、线下的房屋中介服务商，变成了一个赋能别人做这个业务的To B公司。贝壳是从链家诞生出来的，但现在链家是它赋能的中介公司中的一家。

杨国安曾问贝壳CEO彭永东在转型过程中扮演最重要的角色是什么？彭永东回答：“我最大的价值在于我要不断地去confirm（确定），变着花样去阐释未来那个B点是什么样子的，以及不断告诉大家我们已经在这个过程中了。”

杨国安认为，变革往往要解决顶层的事情，顶层动不了，你下面整天动也搞不定。顶层调整了，方向弄对了，领导层弄对了，下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以，所有变革，还是要从上面先开始。

Tips：如何在高管中达成战略共识？

第一，坦诚开放，直面问题，不要遮遮掩掩；

第二，有建设性的、坦诚的谈问题，不要一味抱怨，指责别人；

第三，达成共识的话，核心的人都要参与，不要老板一个人讲。

第二环：价值链

杨国安认为，从传统企业转到数字化企业，不是突然间转的，而是一个过程。从哪里开始数字化，这叫切入点。因为一旦切入点切错的话，搞了半天数字化，花了一大堆力气，看不到投资回报，没尝到甜头，就不会继续投资了。

所以切入点，一定要切到痛点。

比如美的作为制造业性企业，数字化起点当然是供应链。在柔性生产、供应链做完之后一定要横向打通价值链各个环节，产生最高效率协同，包括产品及终端客户的互动。而百丽国际，作为品牌零售商的切入点则是在销售渠道，如何将线上线下打通做到千店千面非常重要，通过销售渠道实时数据来打通整个供应链商品的开放，商品的预测，最后实现横向的全价值链打通，解决数据孤岛问题，发挥数字化最大的威力。

百丽国际执行董事盛放讲述了一个关于马丁靴的故事。2017年11月份，百丽的马丁靴销量占总销量的1%，如果说按照一般的产品企划来说，最多也就是增加2%。百丽在8月份初步定了5款马丁靴，放在线上做预售，看反应，发现市场反应非常好。然后，在5天内从5款增加到了20款，出现了一个上新的波次，二次实测非常好，最后百丽把这20款产品全部铺到线上线下。“双11”再爆发一次，最终让马丁靴这个品类在冬季的销售量占比达到了总销量的25%。

“这套节奏打法，都是靠数字化做支撑的。当然，仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的，更重要的是后台的精益生产、PLM（产品生命周期管理）系统能够跟得上，所以我们的补货速度非常快。”

更极致的案例是便利蜂，它在全国有1600多家店，门店货架里面卖什么商品、什么时候下单、货架怎么摆，全部都由机器来决策。从零售端、下货到供应链，是一个全自动闭环。

杨国安认为，数字化是一个广度和深度的问题，公司内部的价值链，是从产品研发、规划，到供应链、营销、销售、服务客户；还有外部行业的产业链，下游是渠道伙伴，上游有供应商。到最后价值链和产业链都是要打通的。

第三环：数字能力

“历史上技术变革带来的创新升级转型时有发生，只是大和小。最大的就是发明电力，这是一个新的能源，突然间有了电力，改变了很多东西。”杨国安表示，数字化变革的最核心，把数据作为“新能源”。这个新的能源，能够让运营、生产、管理模式更有动力，更加有威力。

在杨国安看来，AlphaGo把李世石打败，说明人工智能可以训练到这个程度。围棋很复杂，AlphaGo基本是智能决策。因为它考虑了很多因素在里面，是用数据做的。从这一点来讲，AI、5G、物联网、云计算，跑出了产业互联网或数字化转型。

但数字化转型未来还会进一步演变，就是怎么用好AI这些科技。未来“全真互联网”时代，数字化和真实的世界是分不开的。杨国安举了两个例子，比如贝壳找房，你不用自己去看房子，戴着（设备）直接看房子；猿辅导让学生上课的时候跟老师面对面。毫无疑问近几年科技飞速发展，从4G到5G，从2017年AI元年到物联网、IoT、AIoT，科技已经不是瓶颈。

为什么现在能跑出这么多数据能源呢？杨国安给出的答案是：因为科技已经到了一个地步，可以大量且便宜地生产。以前有这些科技，GPU算力也有，但很贵，很贵就很难商业化和普及。

很多产业能做数字化升级，是因为背后有很多的科技同时爆发，5G、互联网、人工算法、GDP算力，云计算……高速公路修完了，车才能够跑，基础设施做完，风口就到了。未来具备数字化能力和没数字化能力，将是天渊之别。

第四环：组织匹配

“数字化转型，它最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。”

杨国安用杨三角理论阐述了数字化转型中的组织匹配问题。首先是员工能力。怎么把科技和业务有效结合，确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有桥梁型的关键人才，即一些懂业务的科技人才，或者一些懂科技的业务人才。同时还要妥善处理与“老功臣”的关系，即在现有的模式中业绩贡献大、同时掌握大量资源人。如何让他们不抗拒、主动愿意拥抱数字化。很多企业的数字化转型就卡在了这里，而不是卡在人工智能等技术层面。

第二，员工思维。在推行数字化转型过程中，有新旧模式结合的时候，怎么令到新旧模式两者是兼容的，而且利益是打通的。很多企业本来有线下的业务店，现在要做线上电商了，怎么把线上线下的这些渠道能够互相兼容、互相协同，而不是彼此竞争。不管企业在产品、价格、服务里面怎么打通，要保障利益的打通，不然新旧两群人很难融合。

另一个愿不愿意，就是怎么形成一种新的公司思维模式、决策模式。更加依靠数据来做决策，而不是依靠过去少数人的经验判断。所以数字化很重要的是文化的改变，员工要相信数据和依靠数据，甚至完全信任系统的指示，这也是一个文化的变革。

第三，员工治理方面。未来数字化转型的企业，它必须找一个平台，与业务团队搭配，称之为市场化生态组织。平台必须把一些重要的关键资源和能力集中一起，发挥协同功效，赋能前端业务。平台包括数据要打通，包括很多能力。首先它会建立一个中台，能够进行资源的共享。同时它要赋能给前端不同的业务团队，让他们通过责权利，能够通过数字化的科技应用，先于竞争对手，让它敏捷、快速、响应客户的需求。

“很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技。但是它忽略了人跟组织的艺术，它往上推到深水区的时候，发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题，技术用钱买得到。”

第五环：变革领导力

数字化转型有一个过渡过程，一旦确认公司的战略蓝图之后，企业现有的业务、架构、流程甚至是人才都要做调整。换言之，数字化转型是一项大的组织变革，离不开企业高管对转型的决心和意志力。

转型的未来收益很大，风险同样也很高。杨国安在观察过程中发现，大部分都是尝试型，不敢全试。吃到一个甜头后再逐步推进，因为没有那么大的信心，所以步伐不够大。而当复盘数字化转型的时候，绝大多数企业一把手都会说：“当时的决策应该更坚定。”

在杨国安看来，变革时期的领导力，需要企业决策者自己要有方向，战略往哪里去，想清楚以后，才能够有足够大的决心，投入钱、投入精力来推动数字化转型。第一，决定是不是要做。第二，做的过程要不断迭代，建立一个正向循环，有好的结果，信心更大，好的结果，信心更大。

除了方向和信心，在数字化转型后管理决策模式也发生了变化。杨国安认为数字化最核心是自然决策代替人脑决策。过去企业的管理、经营、运营、采购多少货。做什么、怎么做、怎么卖等都是用人的经验来做判断。所以在过去，有经验的主管、高管就很重要。将来数字化是智能决策，不用靠人的经验，就是用数据，通过算法，算法可以考虑到到比人更复杂的因素、不同的因素，能够做到每一个点、每一个东西效率更高、更精准，这是智能决策最主要的点。

这样的智能决策，也对管理者的能力提出新的要求。将来管理者更多是架构者，他在搭建架构的时候，要收集什么数据、怎么分析、怎么应用，必须具备两个能力：

第一，对现在业务的痛点或低效的地方，能够跳开多年的经验想这个问题，因为有时候当局者迷。零售业、制造业、物流就是这样。他做了几十年，知道行业本身有很多低效、不合理的地方，能跳出来，对这些业务有深度的了解，而且反思。

第二，能够思考怎么结合科技，能够解决这些低效、不合理的地方。

中国企业数字化转型路径实践研究报告

Wed, 02 Aug 2023 18:36:35 +0800

导读：

数字化转型进入到全面落地阶段，越来越多类型的企业参与进来。此报告面向数字化转型中存在困惑的企业，探讨了数字化转型的本质和典型路径，整理了企业数字化转型中的集中问题，展示了各种类型优秀企业的数字化转型案例，并给出经验总结，为探索中的企业赋能。

艾瑞通过实地调研发现，中国企业现阶段数字化转型失败的问题主要集中在两个方面：一部分只注重成果而将前期自我洞察、产品选型、实施规划等环节"简单化"；另一部分则将数字化转型想象得过于"复杂化"，迟迟不愿意尝试和行动。针对该现象，艾瑞建议，企业在布局数字化转型时，面对各界多样的声音，要回归企业的本质，从"降本、增收、提效"等企业核心目标出发，采取"总体规划、局部先行"的策略，从某些环节（例如数字化营销）开始，充分建立内部信心，再逐步推广到全企业。

艾瑞咨询用了12个成语总结了对于数字化转型问题思考，非常值得一看！

企业应当如何进行数字化转型？

Wed, 02 Aug 2023 17:29:43 +0800

正确评估数字化成熟度

企业推进数字化转型的过程中，业务应用、IT 架构、组织机制建设等工作环环相扣。企业要分清哪是因、哪是果，建立多维度的企业数字化成熟度评估体系，用于判断企业所处的数字化阶段，找出推进不利的可能原因，以及相应需要采取的措施。企业数字化成熟度评估框架从数字化战略引领、业务应用结果、技术支撑能力、数据支撑能力、组织支撑能力，以及数字化变革六个维度对企业的数字化成熟度进行评估（见图1）。其中引领性指标是第一点“数字化战略”，业务应用结果性指标是第二点“数字化业务应用”，其余四个维度（3~6）是支撑性要素，每个维度又可以细分为若干子维度。

图1：企业数字化成熟度评估架构

根据企业的数字化成熟度不同，可以将企业数字化转型所处的阶段分为在线化、集成化、数字化、智能化四个阶段。目前中国大部分传统企业处于在线化和集成化阶段，少数企业进入数字化阶段。智能化的局部应用已经出现，大规模成体系地应用在传统企业的情况尚不多见。处于在线化和集成化阶段的企业，当前数字化转型的两项任务是：

建立数字化转型的蓝图，可以参考下述数字化企业的七大特征；
加快完成企业运营的在线化和集成化，为真正实现企业的数字化分析和洞察打下坚实基础。

数字化企业的七大特征

与传统企业相比，数字化企业在业务、组织、IT 等方面展现出七点不同（见图2），其核心是构建“以客户为中心”的能力体系。

图2：数字化企业与传统企业的主要不同特征

1、以客户为中心的组织能力体系 以客户为中心是企业数字化转型的目标，其含义是打造多层次体系的以客户为中心的组织能力，包括围绕客户设计组织结构、基于客户场景的创新能力、设计满足客户体验的互动方式，并在数据、IT 以及考核机制等各方面体现“以客户为中心”的理念。

组织结构：从以产品为中心向以客户为中心转变

传统模式下，企业以“我”为中心，不同产品的营销服务通常自成体系。数字经济下，以客户为中心，对同一目标客户群体，采用同样渠道触点，通过统一平台进行数据分析并推荐最优产品，采用统一的服务体系。基于这样的理念设计的组织结构（见图3），有利于客户数据打通和洞察，统一客户体验，提高企业资源利用效率。如果企业顾虑组织结构调整牵扯利益方较多时，可以先通过关键流程控制点以及数据的打通实现以客户为中心的能力建设，等时机成熟再做组织调整。

图3：以产品为中心向以客户为中心的转变

业务创新：从流程驱动向场景驱动转变

从客户在特定场景下的需求出发，挖掘客户需求，设计整体解决方案，带给客户完整感受。这个方法解决了传统企业业务战略和业务流程之间缺少衔接，注重单个流程的效率，而忽略了客户整体需求的弊端。围绕客户需求，通过多流程、多功能配合实现创新（见图4）。

图4：场景驱动，多用户服务结构

客户互动：从注重功能到注重体验

客户体验主要指沿着客户全互动旅程带给客户的便利性和感受舒适度，包括线上线下。线上通过 UI/UX 设计，线下通过特定场景/店面的全流程互动设计，打造无缝综合客户体验。实践中，要注重从整合、客户洞察视角打造优质客户体验，避免聚焦于单点的客户体验设计。

2、多元化能力

面对内外部日益复杂多变的运营管理环境，企业需要具备四种能力：敏捷、精益、智慧、柔性。支撑这四种能力的是先进的 IT 架构以及相应的组织能力体系（见图5）。每个域的能力特点如下：

客户互动：以客户为中心，全渠道、全价值链，强调敏捷、用户体验
资源管理：以流程为中心，围绕传统 ERP 系统，强调稳定、精益、高效
智慧洞察：以数据为中心，全域、全形式，强调智慧洞察
智能生产：以机器为中心，围绕 IoT 和企业生产制造系统，强调成本、效率、质量、柔性

图5：数字化企业的四个核心能力

3、智慧大脑 以数据价值为基础，人工智能分析为引领，搭建企业全局数据平台和智能分析系统，为企业运营管理的所有环节提供分析洞察，并从分析运营结果向预测未来发展转化（见图6）。妨碍企业整合数据分析平台建设的因素包括技术和部门墙带来的数据隔离，后者是目前更主要的障碍。智慧大脑在数据来源、数据分析能力、数据服务企业的方式几个方面都与传统方式有明显差异。

图6：“智慧大脑”的概念架构示意

4、敏捷能力 数字化时代企业需要具备敏捷的反应能力，对外应把握客户和市场的迅速变化，对内满足企业管理要求。敏捷能力的建设需要业务模式、IT 架构、产品开发方式同时实现敏捷。业务模式上采用“一线尖兵”+“后方资源平台”的方式，产品开发方式上采用设计思维和敏捷迭代方式（见图7）传统用户产品需求，需要系统化分析论证、形成产品定义后再上线部署。设计思维和敏捷迭代方式下，通过用户角色模拟、聚焦小组分析、最小原型产品设计，可在最短时间内上线产品，迭代优化。

图7：敏捷迭代法

5、AI加持 企业应用 AI 分为两个阶段：应用场景较少时，AI 应用作为一个工具嵌入某个信息系统，常见的是互动型 AI，比如语音识别、机器人客服；企业的 AI 应用场景很多时，与 AI 的开发环境、常用 AI 数据模型，以及数据库整合在一起，形成企业 AI 中台，将各种AI能力汇聚在一起，对不同业务提供 AI 能力，并形成具备AI服务能力的中台（见图8）。

图8：AI赋能的IT架构

6、云+5G延伸运营空间 基于云+5G 的端边云架构，将企业的运营管理空间从依赖于有线网络环境的空间，延伸到更广阔物理区域（见图9）。“云”上实现业务中台赋能，“边”可以通过 5G 网络的边缘计算功能实现，增强终端控制的实时性，减少云端处理的数据量；“端”是 5G 终端实现与物理环境/机器的直接交互和控制。这样的架构将在工业领域、智慧城市、医疗、金融、快消行业得到广泛应用。

图9：企业应用的云+5G架构

7、IT组织能力从支撑型向驱动型转化 传统的 IT 部门以项目交付为主，数字化 IT 组织作为企业数字化转型的主要推动者之一，在交付模式、人员技能、IT 治理，以及成本核算等七个方面都有较大变化（见图10）。

图10：IT组织能力和运营模式的变化

大型集团企业，IT 力量分布在各层级单位，数字化转型还需要重点考虑如何整合 IT 资源，共同服务企业数字化转型，并为对外服务打下基础。

数字化变革的难点和解决方式

了解了数字化企业的特征，还不代表企业能转型成功。从互联网1.0时期开始至今，中国传统企业数字化转型十余年，整体效果并不理想，因为在推动转型过程中面临各种由于技能不足和机制不足交织在一起形成的固有难点。常见的困难包括五种：

对数字化转型的概念理解不一；
难以制定数字化转型的目标和评估数字化带来的实际业务价值；
可选项过多，每个业务和职能部门都有很多想法，但缺乏清晰的路径；
缺乏数字化人才；
传统企业的工作机制不适合推动数字化这种跨部门、求创新的变革。

解决这些难点，建议统一思想、统筹规划，并建立与企业数字化成熟度相匹配的推进机制。

1、统一思想

企业数字化转型定义：企业综合利用各种数字技术，与业务模式转型相结合，为企业解决问题、创造价值、提升企业业绩的持续性过程。这个定义里，数字化包括信息化也包含业务模式转型。企业可以对数字化转型有不同的定义，重要的是了解数字化、信息化、业务模式转型三者间的关系。不论怎么定义，底层的业务逻辑、系统架构、业务与系统间的衔接，该怎么做还是怎么做。

2、设定目标

科学+艺术的方式，是企业制定数字化蓝图的手段。由懂数字技术能力的专家和懂企业业务痛点的专业人员一起，以设计思维（Design Thinking）的分析方式快速勾勒出企业应用数字化的主要场景以及可能实现的状态，即数字化蓝图，然后沿着蓝图逐步深入（见图11）。

图11：“科学+艺术”勾勒数字化蓝图

3、选择路径

建议企业采纳自上而下的顶层规划和自下而上的局部尝试并行。不同的局部尝试发生冲突时，遵循直接客户相关的解决方案优先、客户体验优先，以及 IT 架构前瞻性优先原则。在切入点的考虑上，优先考虑推进企业业务和管理的线上化，以充分利用疫情期间培养的习惯。

4、建立推进机制

依据企业对数字化转型的不同应用程度，数字化推进方式可采用“探索式”、“协调式”、“集中式”、“嵌入式”四种方式（见图12）。关键是是否需要一个中心化的数字化管控组织。

图12：企业数字化转型推进的四种方式

数字化转型初期，企业尚未确立整体推进方案，但局部试点的条件还是具备的，这时采取探索式，鼓励各 BU 局部尝试；之后，随着企业对数字化的应用加深，跨部门的协调需求加剧，向着协调式、集中管理式过渡。最终实现的是嵌入式管理，全企业在顶层规划下的数字化转型。

5、IT能力建设

资源层面通过内外 IT 力量的整合/借用。运作方式上，从项目制向产品制转移；人员上，初期重点强化 IT 团队中的产品经理、数据分析、业务架构类的队伍建设。不同类型企业在转型过程中面临的难点是不一样的。对于规模较大，业务较复杂的企业，在转型初期，建立适合的转型推进机制，是比解决技术上的难点更重要的事情。 “

总结：

综上所述，新形势下企业推进数字化转型时，要充分利用疫情带来的契机，系统性地解决企业在转型过程中面临的认识不统一、机制不健全、能力不具备等困难，以企业所处的转型阶段为出发点，参照数字化企业的特征，制定符合企业自身需求的转型方案，稳步有序地实现以客户为中心、以智慧分析为大脑的领先数字化企业。

企业数字化转型：组织与人才

Wed, 02 Aug 2023 12:10:35 +0800

数字化技术让企业的三流（物流、资金流、信息流）得到了前所未有的“融通达”，融是融合，通是联通，达是触达，这让打破企业的部门屏障，进行业务之间的大规模协作成为了可能。

随着企业数字化进程的不断推进，企业的组织模式、人才结构也需要做出一定的变革和调整，以满足企业数字化战略的落地。

有关组织和人才，是属于人力资源管理的话题，笔者没有人力资源管理的经验，也不太懂管理，但好在有过多年的企业信息化服务经验，见过了太多的形形色色的企业，对企业组织略知一二。

本篇就结合笔者的相关经验和平时学习所得，粗浅的谈一谈企业数字化转型过程中需要什么样的组织和人才，所有观点仅供参考。

01 数字化组织是什么组织？

数字化组织是相对传统组织而言的，而所谓的传统组织是本质是工业社会的产物。工业社会讲求大规模、标准化生产，人们成立组织，制定一系列条条框框的制度、绩效、规范，通过“金字塔”式的科层级结构来管理员工，员工也必须服从组织。组织通过明确的制度和控制，来“使人更勤奋的工作”，从而提升生产效率。

传统组织的优点在于易于管理和监控，但是缺点也十分明显，就是决策效率低，臃肿而僵硬，权力集中在上层，下层的决策空间小，创新潜力无法释放。尤其是在当下数字化的浪潮，数字化正在重塑各行各业，业务变化万千，不确定性增强，这种传统组织的问题表现的越来越突出。

因此，企业需要建立一个与之相匹配的数字化组织，来应对变化，化挑战以机会，提升企业的竞争力。

那么，到底什么是数字化组织？

1、数字化组织是网状化组织

数字化组织打破了传统“金字塔”式的科层组织，形成“最小经营单元”为中心、扁平的网状组织机构。这种组织机构打破了业务的边界，一个团队、一个小组甚至是一个人都能够成为网格中的一个节点（中心），极大地提升了员工的积极性和自主能动性，释放每个员工的潜力，让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。

2、数字化组织是平台化组织

平台化组织，具有小前台、大后台、强中台的特点，能够让前台听得见炮火的人呼唤炮火，客户需求驱动企业决策，让员工从听领导的，到听客户的。不论是稻盛和夫的“阿米巴”组织模式，还是阿里搞的“小前台+大中台”的组织模式，或是海尔搞的“小微”“人单合一”模式，其核心目的都是希望能够促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活。

3、数字化组织是自驱型组织

如果组织是一辆火车的话，那传统的组织就是“绿皮车”，特别强调“火车头”的作用，“火车跑得快，全靠车头带”就是形容领导在组织中的管控和带头作用。而数字化时代，“绿皮车”已经不能满足企业的快速发展要求，企业需要“每节车厢”都能够提供动能的“高铁”。自驱型组织，为员工提供了发挥才能的平台，激活个体，激活每个人的创造力、能动性。

4、数字化组织是数驱型组织

数驱型，即数据驱动。传统企业管理更多的是由从上到下的权威命令的方式进行驱动的，下级根据上级的指令进行开展生产经营活动，并反馈结果。而对数字化的企业来讲，权威的不再是上级的命令，而是能够记录现象，描述事实，预测未来的数据。数据是企业的核心资产，数据流决定了物流和资金流，并为企业的管理决策提供重要的依据。

5、数字化组织是学习型组织

当下，我们是身处在一个科技迅速发展、市场瞬息万变、不确定因素诸多的环境中，需要企业为员工提供一个学习氛围浓厚的组织，不断提升员工知识和能力，以应对这种变化带来的不确定性。学习型组织能够充分发挥员工的创造性，是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

02 数字化组织有什么特征？

相对于传统的组织架构而言，网状化、平台化、自驱型、数驱型、学习型都是数字化组织的特征。除此之外，陈春花老师在《重生：中国企业的战略转型》一书中讲，数字化组织应具备“赋能、共生、协同”三个特征，以下谈谈笔者对这三个特征的理解和认知。

1、关于赋能

现在很多企业都在谈“赋能”，例如：阿里巴巴、京东、腾讯、海尔等等，赋能到底是什么？笔者理解：赋能就是通过给予员工一定的信任、激励、培训和一定程度的压力，让员工的思维方式、业务技能不断提升，从而帮助企业提升竞争力。

赋能就是给予员工更多的信任。“信任”是一个个体或组织成功的关键因素，“它”不仅是一种无形的美德，更是一个有形的推动力，是一项可以通过学习掌握的、可测量的技能。——史蒂芬·柯维《信任的速度》 赋能就是给予员工更多事前的激励。

传统企业管理的激励，更多侧重事后激励，而数字化组织的赋能在于事前激励，通过事前激励鼓舞人员斗志，激发人员的潜力，从而帮助企业提升竞争力，获得领先优势。

赋能就是给予员工更多的培训。数字化组织是一个学习型组织，企业需要有意识、有计划的做好对员工的培训和培养。赋能培训可以开拓员工的思维和视野，建立数据思维、培养数据文化；赋能培训可以提升员工的专业技能，提高工作效率。

2、关于共生

在动物世界，有很多动物是共生关系，例如：犀牛和犀牛鸟，犀牛鸟经常停在犀牛背上为它清除寄生虫，因此被人称为犀牛的“私人医生”。

而陈春花老师讲企业管理中的“共生”，则是更高的境界：

第一：共生信仰。

核心在于“自我约束，无我利他”；不能只考虑自己，考虑能不能帮助别人；不要致力于做竞争和输赢，致力于生长。

第二：顾客主义。

对企业来讲，唯一确定的是“客户价值”，其他都存在不确定性。企业不仅仅需要以“为客户创造价值，帮助客户成功”作为长期价值观，也需要让客户参与到企业价值创造的过程中。因此，这个层面的共生，包含企业与员工的共生、企业与客户的共生，企业与生态的共生。

第三：技术穿透。前边的文章中我们分享过，“数据连接一切，数据驱动一切，数据重塑一切”，我认为这与陈春花老师讲的技术穿透是一个意思。科技推动社会进步，技术可以重组产业、重组组织、重组市场空间、重组发展，这一系列重组，其实就是各个行业的重新定义。

第四：“无我”领导。之前在喜马拉雅听罗大伦老师讲《道德经》，企业领导者应当“无为而治、无我利他”。领导者需要放空自己、放下欲望，不要将自己放到太高，而是给予相关联的人更多机会和信任，让相关联的人都能发挥作用。

3、关于协同

工业时代，分工让社会的生产效率得到了大幅的提升。而数字化时代，人们逐渐发现，分工的边界越清楚效率反而效率越低、反应速度越慢，这就是长期以来金字塔组织模式下滋生出来的“大企业病”。而破除“大企业病”，实现效率提升的最有效的方式就是“协同”。

在万物互联的数字化时代，影响企业绩效不仅在于企业的内部环境，外部环境也成为影响组织绩效的关键因素，在这种情况下，企业必须打破分工的边界，实现跨业务、跨部门、跨企业、跨领域的融合和协同，才能使企业保持领先。

第一，打破企业内部的部门墙。

基于数字化技术打通企业各系统之间的信息孤岛，实现信息共享；建立端到端的业务流程，打破企业的部门墙，实现跨部门的协同、协作；加强部门与部门之间的沟通和关系协调，使得企业各项工作得到有效落实，使工作效率提高，从而促进企业健康长远的发展。

第二，打破企业的外部边界。

企业边界是以企业核心能力为基础，在市场的相互作用下产生的经营范围和经营规模。陈春花老师认为，由于技术的进步，导致生产者和消费者的边界被打破，行业的边界变得模糊，传统行业被颠覆，组织管理方式应随之改变。企业应当打开外部边界，融合新的能力进来，以应对未来的变化。

03 数字化人才是什么人才？

在企业数字化转型的大背景下，一场数字化人才的抢夺站已悄然打响。

2019年华为公司提出了“鲲鹏人才计划”。同年，腾讯正式发布“犀牛鸟精英人才培养计划”。2020年，百度推出两个500万计划：预计到2030年，百度智能云服务器台数超过500万台，预计培养AI人才500万。而阿里巴巴在2013年就推出的“阿里星人才计划”，布局数字化人才的培养。

事实上，争夺数字化人才的不只有“BAT”、华为这些头部科技公司，各行各业都已经加入到这场数字化人才争夺战中了。

数字化人才这么火爆！那么，数字化人才到底是什么人才？

1、数字化人才是学习型人才

数字化时代，人们处在一个“虚实交织”的世界，传统的经验、固有的方法已很难满足新时代的要求，个人需要持续具备持续学习的能力，学习新方法，吸收新经验，产生新能力，满足数字化企业的人才需求。一个会使用电脑和计算机软件，甚至会编程、会写代码的不一定是一名合格的数字化人才。但一个具有良好的学习态度和方法，具备适应与调整的能力，然后透过再学习与转化，与企业融为一体的人，这个人一定可以成为企业所需的数字化人才。

2、数字化人才是创新型人才

数字化转型不是简单的数字化技术的应用，而是在业务、技术、管理等方面，乃至商业模式上创新。数字化时代企业的竞争，在一定程度上就是创新型人才的竞争。

百度百科的词条中对创新型人才的特征是这样描述的：“1.有很强的好奇心和求知欲望；2.有很强的自我学习与探索的能力；3.在某一领域或某一方面拥有广博而扎实的知识，有较高的专业水平；4.具有良好的道德修养，能够与他人合作或共处；5.有健康的体魄和良好的心理素质，能承担艰苦的工作。”

除此之外，笔者认为数字化的创新型人才，一定是哪种不甘于安于现状，有勇气、有能力做出改变的人。同时创新型人才一般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识，娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精神。

创新是人类走向文明的阶梯，企业的数字化转型之路，需要创新型人才披荆斩棘、开拓进取。

3、数字化人才是敏捷型人才

我们处于一个“多变”的时代，企业需要敏捷型人才来面对变化所带来的不确定性。

笔者认为，敏捷性人才、学习型人才、创新型人才之间并没有本质上的素质差别，只是站在不同角度对数字化人才的一个考量，敏捷型人才也需要具备学习型、创新型人才的相关特质和素养。

敏捷型人才更懂得用“敏捷”方法去思考问题、解决问题。“敏捷”的概念最初是从软件开发领域引入的，例如经典的MVP（最小可行产品）就是“敏捷”所提倡的一种产品交付理念。而当前，“敏捷”已经被广泛应用在各个领域，它不仅是一种聚焦重点、化繁为简的思维方式，也是一种“小步快跑、持续迭代”的工作方法。

04 企业需要哪些数字化人才？

企业在推进数字化转型的过程中，需要数字化人才，但都需要哪些数字化人才？笔者认为，企业的数字化人才梯队的建设应包含数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才三个方面。

1、数字化管理人才

在企业数字化转型中，不论企业高层的各种CXO（CEO、CIO、COO、CDO、CTO…），还是技术团队的领导，亦或是业务团队leader，都需要数字化的管理人才。

数字化管理人才拥有数据化的思维并具备数字化战略的头脑。数字化管理人才能够在企业的现状、需求和现有的数据基础之上，站得更高看得更远，把握行业未来，洞察市场变化，抓住本质问题，勾勒前瞻蓝图、规划务实计划、监控落地执行。

数字化管理人才在企业数字化转型中发挥着重要的作用，他们既是企业数字化战略的制定者，也是数字化转型的执行者。

在企业数字化转型的过程中，发挥带头作用，将数字化的观念持续灌输给每一位团队成员，进而引导团队协同合作，完成企业数字化目标。

2、数字化专业人才

数字化专业人才是应用数字化技术推动企业转型的关键人员，他们是数字化产品和应用的缔造者和开发者，为企业构建数字化的基础架构和应用环境。数字化专业人才聚集在专业数字化技能打造，主要包括：产品经理、研发工程师、数据工程师、应用架构师、算法工程师、前端设计师、运维工程师、运营工程师、硬件工程师等等。企业数字化转型，人员结构必然发生改变，而专业的数字化人才能够根据企业的需求进行数字化平台搭建和维护，并能够对企业所产生的数据进行采集、存储、处理、分析、治理等一系列专业处理，从而让企业的数据产生洞察力，并发挥出最大的价值。数字化专业人才是企业数字化转型的基石，对企业的业务创新发挥着重要的作用！

3、数字化应用人才

企业数字化转型需要数字化管理人才、专业技术人才之外，也需要能够将现实中的业务场景在数字化世界用起来的数字化应用人才。

数字化应用人才既要是企业的业务骨干，也要是使用数字化工具的“行家里手”，在企业的市场营销、财务管理、人力资源、供应链管理、生产制造等业务领域中，都需要引入和培养优秀的数字化应用人才。

在企业数字化转型的过程中，数字化应用人才负责提出数字化需求、制定数据标准、定义应用场景、使用数字化工具、输出标准的数据。

坚持“以终为始”，通过“数字化技术+应用场景”相结合，规范输入、标准输出，实现“业务数据化”。通过数据的不断累积、采集、融合、计算、处理、分析、挖掘，产生新的洞察力，指导业务开展和管理的决策，实现“数据业务化”。

05 只有数字化企业才能拥有数字化人才！

数字化领导人才、数字化专业人才、数字化应用人才构成了企业数字化转型的人才生态。

人才是企业数字化转型中的“千里马”，助燃数字化变革的驱动力。

但是：“环境造就人才”，同样的一个人在不同的组织，不同的环境里其发挥出的潜力是不一样的，而传统的组织机构，部门墙难跃，协同效率低下，很难建立起数字化人才生态来。

穆胜老师在《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》一书中指出：“传统金字塔组织中是没有人才生态的，在金字塔组织谈人才生态，就好比在陆地上练习游泳一样荒谬！”

在选人、用人方面，很多企业都会陷入一个误区：注重通过优厚的待遇、丰厚的薪酬去招聘人才，而不注重改变环境、改变组织、改变流程，为人才提供一个施展才能的平台，让人才自动的脱颖而出。

实际上，通过“伯乐”和“重金”发掘出来的人才，对企业数字化转型来说只是“杯水车薪”。

企业数字化转型必须建立起网状化、平台化的数字化组织，形成自驱、赋能、共生、协同的数字化环境，才能激发出人的能动性和创造力，从而推动变革的发生。

数字化组织和数字化人才是对立和统一的辩证关系，数字化组织有利于激发人的潜能，培养出数字化人才；而数字化人才也可以影响和改变企业的客观环境，使之更适应自己的生存。

在企业数字化转型的大潮之下，每一个人都应该做好变革的准备，敢于面对改变，敢于同过去隔开，不断更新自己，不断提升数据思维能力和数字化专业技能。

最后的话

在知乎上看到了这张图片和这么一段话，送给数字化转型中的所有企业，以及身处数字化变革中的你和我。

“真不知道是石头挤压了西瓜，还是西瓜撑开了石头，多么强烈的画面感，要么改变，要么适应，人生也是如此，夹缝中求生存，如果不能改变环境，就试着改变自己。没有什么是不能改变的，关键在于自己愿不愿意改变！”

参考文献：

陈春花《重生：中国企业的战略转型》东方出版社

穆胜《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》机械工业出版社

企业数字化转型，本质是思维方式的转型？

Mon, 31 Jul 2023 14:49:32 +0800

笔者在《深入聊一聊企业数字化转型这个事儿》一文中给出了数字化转型的定义，即：通过应用数字化技术来重塑企业的信息化环境和业务过程。本质上来讲，企业数字化转型，不仅是技术方面的升级，更是企业文化、思维方式的转变。

那么，企业数字化转型究竟需要什么样的思维方式？

01 企业数字化转型， 需要什么样的思维方式？

不知道你有没有过这样的感觉：不知道从什么时候开始，和人沟通过程，以及要说服别人的时候，光靠一嘴的“伶牙俐齿”似乎行不通了，别人总会要求你“用数据说话”；当你给领导汇报工作的时候，领导也会要求你“用数据说话”。事实上，用数据说话就是一种思维方式的转变。

数字化时代，数据连接一切，数据驱动一切、数据重塑一切，数据是企业数字化转型的核心要素。数据在企业决策过程中，将发挥出越来越重要的作用，尤其是在商业活动中，数据不仅能够辅助企业快速做出决策，实现降本增效，甚至可以重构企业的商业模式。

数据连接一切

数字化时代，人们所处的环境是一个由现实世界和网络世界组成的虚实交织的世界。人们把现实世界的事物、事实和联系，用数据记录下来，形成了一个抽象的网络世界。在现实世界中的人、事、物，都有着众多的特征和千丝万缕的联系，这一切都是通过数据来描述和连接，数据实现了人与人、人与物、物与物之间和互联，形成了对现实世界的抽象。

数据驱动一切

数字化时代，在各种数字化技术的影响下，数据的特性和价值发生了很大的变化，从原来数据只是作为业务流程的输入和输出，转变为驱动企业经营和管理的重要要素。企业通过将各业务领域的数据进行收集、融合、加工、分析、挖掘，从而能够发现业务中问题，帮助企业做出科学合理的决策。数据是客观的、清晰的，能够帮助企业化繁为简，通过繁芜的流程看到商业的本质，更好的优化决策。例如：利用各类运营数据，驱动的精细化管理；利用客户数据、商品数据、销售数据等实现精准化营销；利用订单数据、商品数据、客户数据，制定合理的生产计划等等。

数据重塑一切

数字化时代，数据的价值不仅在于它可以记录历史，还能预测未来。数据对各行各业正在产生着天翻地覆的影响。例如：在金融行业，企业通过多维度的数据采集与获取、数据的深度加工和应用，实现实时征信、风险审计、内部管理、精准推荐、客户预测、客户流失分析等诸多应用场景。再如：在制造行业，企业通过对内部应用系统、外部电商平台、物联网IoT、以及相关产业链之间的数据打通和融合，探索和实践智能工厂、个性化定制、制造服务化、产业链全面协同等方面的应用，实现企业业务创新。

综上，企业数字化转型需要建立“数据思维”，从数据中发现问题、洞察规律，挖掘价值，帮助企业优化资源配置，扩大经营范围，重塑商业模式。

02 企业数字化转型需要数据思维， 那么，什么是数据思维？

古希腊哲学家说：“思维是灵魂的自我谈话”。思维是一个比较玄乎，难以用一两句话说的的清楚的东西，其本质是人脑的活动，以探索和发现事物的本质联系和规律性。

先看一个故事，说某天公司领导要求一项目经理汇报项目的完成情况，对话如下：

项目经理：报告领导，项目已经差不多完成了！

公司领导：差不多是差多少？请用数据说明下情况，能量化的尽量量化。

项目经理：项目已经完成接近99%了！

公司领导：晕~~~

故事中的项目经理是数据思维吗？

显然不是。尽管他的汇报中也用了“数字”，但并不是因为有数字，就是数据思维。就像我们问1+1等于几？三岁小孩也能迅速回答出来。但这并不是数据思维，而是人脑根据人体的感官作出的一种自然反应，是人类进化中对数据的一种天生携带感。

我们判断和分析事物的变化形成结论，一般有两种方法，一种是通过对事物所涉及的一系列数据进行收集、汇总、对比、分析而形成结论。另一种是通过感官、经验、主观和感性判断而形成结论。前者可以称为“数据思维”，后者可以称为“经验思维或传统思维”。

数据思维是用数据来探索、思考事物的一种思维模式，用数据来发现问题、洞察规律、探索真理。企业的数字化转型过程需要的数据思维，就是用数据思考，用数据说话、用数据管理、用数据决策。

用数据思考，就是实事求是、坚持以数据为基础理性思考，避免情绪化、主观化，避免负面思维、以偏概全、单一视角。

用数据管理，就是对客观、真实的数据进行科学分析，并将分析结果运用到生产、营运、销售等各环节的业务管理过程中。

用数据说话，就是要杜绝“大概、也许、可能、差不多……”，而是要以真实的数据为依据，基于合理、有逻辑的“推论”，去说服别人，去汇报工作。

用数据决策，就是要以事实为基础、以数据为依据，通过数据的关联分析、预测分析、事实推理获得结论，避免通过直觉做决定和情绪化决策。

数据思维具有可简化、可量化、可创新、追求真理等特点。

1、数据思维是一种简化思维

我们当下生活在一个信息浩大庞杂的时代，我们的身边充斥着各种正面的、负面的、片面的、全面的、真实的、虚假的，各种各样、真真假假的信息，一不小心就会被纷繁复杂的因素所干扰。在纷繁的信息中我们思考问题要善于简化，抓住重点，聚焦核心问题，以终为始、抽丝剥茧、多维度收集信息、多角度思考问题，找到高效的解决方案。

2、数据思维是一种量化思维

数据化的核心是量化，所有的业务都可以用数据来量化描述。在我们的工作中，用数据来量化业务是十分常见的，不论是企业高层领导作出的年度经营报告，还是企业日常的生产计划、采购计划、销售完成情况等都需要用数据来量化描述。确少数据描述的工作报告，无论词藻再华丽，语言再优美，结构再严谨，其内容都是苍白无力的。数据量化一切，当文字变成数据、当沟通变成数据、当考核变成数据，皆可被量化的一切事物，正在将数据化变成社会发展的主旋律。

3、数据思维是一种创新思维

数据是一种“可再生资源”，我们能直观看到、感受到的价值只是数据价值的“冰山一角”。数据具有可重复使用，组合使用，跨平台使用的特点，企业可以通过多维度的数据采集、融合、重组、扩展和再利用，突破部门边界、业务边界、系统边界、技术边界的束缚，创新新模式，开拓新领域，确立新决策，不断发掘数据背后所隐藏的“价值”。

4、数据思维是一种追求真理的思维

虽然我们说“数据不仅能够记录历史，还能预测未来！”。但是，我更要给你强调的是“数据不是万能的”。要知道，世间万物的关系是非常复杂的，我们虽然可以用数据来对其简化，但简化必然会导致误差；我们也可以用数据来对其进行量化，但却无法穷尽。更要知道，数据都是历史的，而万物是动态变化的，现有的知识都是也有真伪的。因此，我们需要深入探究数据的真实性、客观性，不断探寻隐藏在数据背后的真相，追求真理永无止境。

03 警惕， 数据思维中的认知陷阱！

数据思维具有可简化、可量化、可创新、追求真理等特点。数字化时代，每个人都应该建立起用数据思考，用数据说话、用数据管理、用数据决策的思维模式，培养用数据来发现问题、解决问题能力。

数据很重要，然而，企业在数据驱动的数字化转型的过程中，也要避免掉入数据思维中的认知陷阱。

1、数据收集，越大越好？

数字化时代，随着企业对数据的重要性的认识越来越高，以及数据收集的技术、方法越来越完善，即便是小公司也可能轻易拥有海量的“大数据”。企业在数据的收集和分析和过程中，应避免掉入“大而不全”的陷阱。

大，主要是指数据的量大，规模大，体量大；

全，指的是数据要全面、完整，考虑的数据维度要足够多。

给大家讲一个战国“孙庞斗智”的故事：

在马陵之战中，庞涓善于数据分析，一场战役过后，它能够通过分析战败敌军丢弃的“灶”分析出敌军的人数和战力情况。而孙膑反其道而用之，通过编造“使齐军入魏地为十万灶，明日为五万灶，又明日为三万灶”的数据，成功实施了诱敌深入，杀死了庞涓。庞涓之死，不仅在于其过于轻敌，但更重要的数据收集的不全面。孙膑撤退的过程中，表面在不断减少吃饭的灶坑，却在暗地里偷偷增兵，如果庞涓能够在观察仔细一些，数据在收集全面一些，不难发现孙膑的“阴谋诡计”。

企业的数据分析也一样，不一定是收集的数据量越大越好，而更应该注重数据的完整性，重视数据治理，以实现全维度、全过程、全场景的数据分析，支持企业的数字化转型。

2、有数据就一定有真相？

数据作为当前时代重要的生产要素其重要性是不言而喻的，但是有数据不一定有真相。

早在2008年的时候，iPhone手机刚刚诞生不到一年，并没有体现出如今这样的优势，手机界的霸主依然是诺基亚和摩托罗拉。那时候，移动端智能终端设备还存在诸多不成熟的地方，很多人认为智能手机就只是一种时尚，这股时尚风潮也会很快过去，手机还得是要质量可靠，皮实耐用的。

而Nokia也不是完全没有重视智能手机，他曾经做了一个高达100万人参与的调研样板，而在那个智能手机尚未普及，概念都不够清晰的年代，绝大多数的用户压根不清楚调研所指的手机和他们自己所用的手机有何区别，大多数用户面对这样广泛而粗略的调研，回答非常简单：没有兴趣。

毕竟：“谁会想携带一部笨重而续航差的智能手机呢？更何况它还那么脆弱”。

但是谁又会想到，在不久之后，人们为了购买一台智能手机，宁可去借钱，甚至去“卖肾”！

因此，有数据也不一定有真相。数据很重要，但也不要过于迷信数据。数据分析样本的片面性、时效性、数据本身的质量缺陷都会导致数据结果失真。即使数据分析结果是真实的，也需要我们在实践中不断去验证。

3、数据让管理变得简单？

随着数据收集和存储变得越来越简单和低价，即使是小公司也能拥有“大数据”。从而基于数据的整合、加工、处理、分析和挖掘，帮助企业发现业务中问题，帮助企业做出科学合理的决策，“数据驱动管理”的时代已经到来。

但是世间万物都存在不确定性，企业管理也一样。管理决策、数据分析都存在一定的不确定性，即便拥有了百分百客观的数据分析，也无法保证决策结果的百分百正确。

企业管理中的不确定性，来自于影响企业管理决策的各种因素的变化速度和复杂性。这些因素包括企业内部管理因素，例如：组织机构、人员、产品、业务流程、信息系统等，以及外部环境因素，例如：竞争环境、政治环境、法律环境、经济环境等。复杂性带来信息的膨胀和因素之间的因果关系模糊，快速变化使得决策难以跟上变化的速度。

数据分析中的不确定性，来自于数据收集，数据处理，数据分析等过程的不确定性，数据收集是否完整和齐全，数据处理是否合理和准确，数据分析是否及时和有效，结果的解读是否标准一致等等，几乎每一个环节都存在不确定性

不确定性让管理变得扑朔迷离，各种表象掩盖了事实。如果企业管理者缺乏对信息和数据的洞察力，缺乏透过信息表象追溯本源的分析判断能力，缺乏大局观和利弊差异的决断能力，缺乏决策后可能后果的预测预防推算能力，即使有了客观完整的数据，也不会让企业管理变得简单。

数据能够为业务赋能，但也要清楚事物是动态变化的，任何预测都存在不确定性，必经结合现状和需求，通过“数据和业务的双引擎驱动”循序渐进的推动企业的数字化转型。

04 企业数字化转型， 数据思维该如何建立和培养？

1、培养对数据的敏感度

数据敏感度是对数据感知、计算、理解能力，是通过数据的表象理解事物本质的程度。对数据敏感的人，看到数据能够找出问题，找到规律，发现机会或做出决断；对数据不敏感的人，看到数据只会问这是什么，这反映了什么，这能说明什么？对数据毫无敏感而言的人，“数据就是数据”，甚至不会想到以上问题。

人并非天生就会对数据产生敏感度，人们对数据的敏感度来源于经验的积累，看的数据越多，种类越丰富，处理的问题越多、敏感性就越强。因此，数据敏感度是可以培养的。

所谓培养数据敏感度，本质上就是培养通过数据发现问题、解决问题的能力，可以从以下几个方面入手：

质量评估，对数据的表象和质量进行评估，判断数据是否完整、是否准确、是否符合业务规范？

识别真伪，能够对数据的真假做出判断，看出数据中存在的猫腻，例如：年度报告，本事业部今年老员工的离职率为0，实际上新入职的员工有大批离职的。

找到因果，能够通过数据找到事物之间因果关系，从而找到产生问题的主要原因和根本原因。例如：产品销量下降了，直接原因是客户量减少了，本质原因是市场出现了更具竞争力的产品。

找出关联，能够通过数据多维采集和分析找到事物之间关联关系，关联分析是洞察事务本质的重要方式，关键点在于数据维度全、数据样本完整且具有足够的代表性。

判别优劣，能够通过数据的对比判断事物的好坏优劣，例如：季度销售完成率为50%的报告，如果没有历史数据作为对比很难判断出这个季度销售业绩的好坏。

洞察规律，能够从数据中找到事物发展的规律，例如：古人为了农业生产需要，顺应自然规律，通过对春夏秋冬、冷热交替的不同时间的记录和研究，总结出来了二十四节气。

预测预估，能够从已知的数据中提取到的规则，从而对未知的业务影响作出预测。

2、培养理解和使用数据的能力

“数据为王，业务是核心”，与其说培养理解数据的能力，不如说是理解业务的能力。只有将数据置于业务场景中，数据才能变得有意义。企业数据化转型过程中，要求数据管理和数据分析人员懂业务，理解数据的对业务价值；要求业务人员要懂数据、会使用数据。

对于数据管理或数据分析人员，要能够看得懂数据并理解数据背后的业务含义。

作为数据管理或数据分析人员，首先需要你摸清楚企业的核心业务价值链，甚至企业多处行业的整个产业链业务情况。其次，你需要逐步了解企业都涉及哪些业务域，每个业务域中包含哪些业务流程，每个业务流程之间的斜街关系，以及每个业务的输入输出等。最后，在理清楚业务域以及业务流程的输入输出后，需要对详细列出每个业务的绩效考核指标（KPI），再通过对每个指标进行更细致的拆分，最终落地的内容数据数据分析所需的报表、指标、维度、明细等。

对于业务人员，要懂数据，会使用数据指导业务开展。

数据源于业务，并服务于业务。作为业务人员，首先你要知道数据对业务的重要性，清楚数据的标准，按标准规范输入数据，并确保数据结果的正确输出。其次，你要能够识别业务数据的真伪，判断数据质量的优劣，并能够为数据质量的改善提供必要的改进建议。最后，你还需要加强对数据管理和数据分析工具的掌握，利用数据管理工具将数据合理、正确、规范的管理起来；利用数据分析工具自助进行分析建模、场景设计、数据探索、价值挖掘。

3、培养问题拆解的能力

数据思维的核心在于用数据发现并解决问题，学会用结构化、量化的思维方式去分析问题、拆解问题、解决问题，能够让我们事半功倍。

假如你是一家零售企业的数据分析师，日常主要工作是销售数据的采集、整合、处理和分析。有天，公司领导突然让你写一个PPT，谈一谈如何用数据做业务预判、如何用数据赋能业务，提升产品销量，实现业务增值？

这是一个典型的开放式问题，第一，缺乏明确目标和范围，例如：哪些业务需要研判，业务遇到的问题是什么；第二，缺乏明确的判断依据和标准，例如：产品销量要提高多少？很多数据项目往往都死于此，这时候就需要有问题拆解的思维。数据赋能业务的过程一定是一个循序渐进的，逐步建立共识的过程。

例如基于以上问题：

首先，要搞清楚业务的目标是否明确，如果目标不明确，则先明确目标。例如：通过收集和分析现有的数据报表情况对销售业务现状进行研判，找出改进点。

第二，在明确业务目标之后，要搞清楚是否有业务判断的标准，判断标准一定要建立起来，不然提升多少才算好都不知道，事后难免陷入扯皮和纠结。例如：XX产品同比增长20%

第三，定了判断标准之后，要分析用什么样的策略支撑实现这个目标。例如：优化推荐算法、增加线下营销活动等。

第四，在明确了实施策略之后，要制定策略执行计划。例如：算法的升级需要谁来负责、什么时间完成？

第五，在明确行动计划之后，还需要通过数据来监控执行情况，并实时反馈执行的效果。

4、培养用数据说话的习惯

数字化时代，每个人都应该具有量化思维，习惯用数据说话。用数据说话不是单纯的使用“数字”，而是用数据来支持观点，做到有理有据。

第一，在一定程度上，数据就是证据和事实，用数据说话，能够增强你的说服力

任何观点都会有破绽，但数据摆在那里却难以让人反驳。如果你是企业销售主管，给领导汇报销售情况，不要说你的市场竞争多激烈，你的销售人员多努力，你的目标多高远，直接说你增加了多少客户，提升了多少客单量、实现了多少销售业绩、增加多少项目漏斗，这样的汇报效果会更好一些。

第二，数据可以揭露问题，发现本质，用数据说话，可以辅助你做出正确的决策

数字化下，企业管理不仅需要管理者丰富的管理经验，还需要有多维的数据支撑。如果你是一个企业领导，你更愿意做薄利多销，还是坚持确保每一单都要保证一定的利润？貌似选择哪个方案都可以，关键是要看具体的场景和数据支撑。正常情况下，假如是批产的产品，可以考虑薄利多销，以量取胜；假如是定制产品，就需要考虑一定的利润空间。如果只是从利润角度考虑，有产品定价数据、销量数据就能容易做出决策，但如果还需要考虑产品的市场定位，客户的回头率，企业的售后服务能力等因素，就不能只考虑价格和销量两个维度信息，应该建立多维度分析模型，以帮助你做出更合理的决策。

第三，用数据说话要有量化思维，简化思维，还要尽量避免使用太过专业的术语

量化，有利于对事物（业务）给出一个判断标准，例如：提高产品销量，提升用户活跃度，到底销售多少算是提高？怎样的用户才算活跃用户？只有将指标进行量化，才能推动达成共识。

简化，有利于抓住主要矛盾，直击事物（问题）的本质，摆脱各种复杂情况，轻松应对难题。例如：某企业要其对10W+条物资编码进行治理，通过对历史数据分析，发现这些物资编码中，有40%3年之内只用过一次，还有10%在业务中从来没有使用过。基于这个分析结果，发现企业真正要花力气治理的数据只有5W多条，而不是10W条。简化的思维就是对复杂问题进行拆解、降维、极限归纳，筛选并只使用相关数据，从而找到简单且可行的解决方案。

用数据说话本质上还是沟通，为提升沟通的效率，要尽可能使用“标准语言”，或者对方能够听得懂的语言。从这点上讲，数据治理就显得十分重要，统一企业的数据标准，明确业务术语、指标、维度的业务含义、规则等，能够提升业务部门之间、业务与IT之间的沟通效率。

写在最后的话

数据思维是一种“知行合一”的思维模式和行动总则。数据思维的建立，不仅仅需要对数字的敏感，更需要擅长观察数据，从数据中找出问题、找到规律并提炼见解，让数据赋能业务，服务管理。数据思维的建立，也不仅仅要懂数据，理解数据背后的业务含义，更需要有将数据用起来的能力，只有真正将数据用起来，才能检验数据的对错，发现数据的价值。

谈数据：深入聊一聊企业数字化转型这个事儿

Mon, 31 Jul 2023 13:23:32 +0800

什么是数字化？

聊数字化，就不得不聊聊信息化、智能化。佛性的说：信息化是数字化的前世，智能化是数字化的来生！我习惯用一个结构化的图形来表示事物之间的关系，信息化、数字化、智能化的关系如下：

先说说信息化，百度百科的词条中关于信息化定义如下：

信息化以现代通信、网络、数据库技术为基础，对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术，使用该技术后，可以极大的提高各种行为的效率，并且降低成本，为推动人类社会进步提供极大的技术支持。

对企业而言，“信息化”我的理解更多是实现了“业务数据化”。即：实现企业的生产过程、采购过程、销售过程、客户服务、事务处理、现金流动等业务活动和过程进行数据化记录的过程。

信息化的核心和本质是运用网络、计算机、数据库等信息技术，实现企业的业务流程管理和业务数据记录，其重点关注的是业务流程优化，典型的工具是信息化系统，例如：OA、ERP、CRM、SRM、PLM等。

再说说数字化，百度百科的词条中关于数化定义如下：

数字化，即是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。

对企业而言，“数字化”我的理解是“数据业务化”。即：把信息化过程中，长期累积下来的交易数据、电商数据、媒体数据、行业数据、用户数据、潜客数据、产品数据等，不断融入企业的管理和经营活动中，通过数据发现问题、发现规律、发现商机，用数据优化业务组合，优化业务流程、优化经营模式，实现企业的持续运营、持续创新、持续发展。

数字化的核心和本质是运用大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等数字技术，实现企业的业务和管理创新，增强企业竞争力，其重点关注的是“数据驱动”业务，典型的工具是数据化系统，例如：数据仓库，数据湖，智能分析平台，算法平台，数据资产管理平台等。

再来说说智能化，百度百科的词条中关于数化定义如下：

智能化是指事物在网络、大数据、物联网和人工智能等技术的支持下，所具有的能满足人的各种需求的属性。

对企业而言，智能化我的理解是“生产自动化、决策智能化”。即：在信息化、数据化、数字化的基础之上，通过相关的算法模型、机器学习、机器人、大数据等技术的应用，替代传统的人工作业和人为决策。

因此，我理解的智能化须包含两个层面：

第一，拥有了大数据，使用了大数据技术，实现了大数据汇集、处理、实时分析、自动化报表，还不是智能化。智能化强调的是智能决策，光有分析结果是不够的，还要能够自动做出决策、自动下达指令。

第二，使用了人工智能、机器学习、物联网、自动化设备等技术，不等于实现了智能化。智能化强调机器操作替代人们的手工劳动，实现“人机协调”。智能化不是简单的机械自动化，而是在大数据、人工智能、物联网技术作用下，让机器具备“智能计划、智能控制、智能执行”的能力，智能、自主、自动地完成相关生产作业。

什么是数字化转型？

了解了什么数字化，数据化转型就不难理解了。

所谓数字化转型，即：通过应用数字化技术来重塑企业的信息化环境和业务过程，其价值不仅在于企业的增效降本提质，更侧重企业的管理和业务创新。

正如Gartner给数字化转型下的定义：开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

企业数字化转型，关键在于一个“转”字，转什么，为什么转，是需要首先思考的问题。“转型”是个永久的话题，只要企业所处的行业环境、政治环境、经济环境、技术环境等外部环境，以及内部的物资和文化环境存在变化，企业就需要“变革和转型”以适应环境的变化，保持企业的持久竞争力。

关于数字化转型，不同的人的思考角度不一样，有的偏向于在技术领域讨论这个话题，有的偏向于企业的管理和业务创新。

对于企业而言，数字化转型主要涉及的内容：

技术的转型：通过大数据、人工智能、云计算、物联网等新技术的应用，实现企业从传统以“业务流程”为核心的信息化建设，到以“数据”为核心的数据应用建设。

业务模式转型：通过新生产要素、新组织模式、新资源配置方式、新商业模式的应用加速企业的业务和管理创新能力，实现企业从传统制造到智能制造，从传统营销到数字化营销，从传统服务模式到数据驱动的创新服务模式的转变。

组织和人的转型：企业数字化转型是对传统的组织机制、业务模式进行变革，要求企业的人员改变固有的工作习惯和经验主义，要提升个人的数字化素质和能力。一方面需要企业全员建立数据思维，用数据思考问题、解决问题；另一方面要求业务、技术人员进行能力融合，让业务人员懂数字技术，让技术人工理解业务。

总之，数字化转型在于用数字化技术重塑企业发现问题和解决问题的能力！

企业为什么要数字化转型？

当下，各行各业都在谈数字化转型，有专家提出：“未来，只有两种企业，要么是原生的数字化企业，要么是转型/重生后的数字化企业”，这是时代发展的必然趋势，也是企业的必然选择。

1、数字化转型是时代的必然趋势

著名作家Nicholas Negroponte曾在《数字化生存》一书中预言：在数字化生存环境中，人们的生产方式、生活方式、交往方式、思维方式、行为方式都呈现出全新的面貌。如，生产力要素的数字化渗透、生产关系的数字化重构、经济活动走向全面数字化，使社会的物质生产方式被打上了浓重的数字化烙印，人们通过数字政务、数字商务等活动体现出全新的数字化政治和经济；通过网络学习、网聊、网络游戏、网络购物、网络就医等改变了传统的学习、交往、生活方式。

现在来看这段话，真的很难相信这是早在1996年写的，以上的每一条都已成为现实，数字化技术正在加速改变着人们的工作、学习和生活方式。

从历史发展的趋势来看，企业必然需要经历以下四个阶段：

电子化阶段：通过计算机技术在企业的办公、生产业务中的单体应用，以支持企业的电子化办公，提升办公效率。代表技术和工具：财务系统、OA系统以及各类MIS系统。

信息化阶段：通过大型信息化系统的使用，实现企业业务流程的重组和优化，实现业务协同、降低企业成本、提升工作效率。代表技术和工具：ERP系统、CRM系统等。

数字化阶段：数据作为重要的生产要素渗透到企业的经营管理的各项业务活动中，实现“数据驱动”的管理决策和业务创新。代表技术和工具：数据治理、人工智能、大数据、云计算等。

智能化阶段：在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于企业业务决策、企业日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。代表技术和工具：更智能、更完善的人工智能、大数据、云计算，以及其他帮助企业智能决策的数据产品。

数字化是信息化演进的必然阶段，是时代发展的必然趋势。在这个数字化的浪潮中，每一个企业都将无法逃避，难以幸免，要么乘风破浪，要么死在沙滩。

2、“新冠疫情”成为了企业数字化的催化剂

“新冠疫情”下，各行各业的企业都受到了或多或少的冲击和影响，轻则经营困难，重则纷纷破产。

在全球范围看，受到疫情影响最为严重的是旅游业、影视娱乐企业、餐饮企业、交通运输企业、房地产企业、建筑业和制造业。

这些行业、企业大多都具有依赖线下消费、劳动密集、持续高频运输等特征，即我们所谓的“传统企业”。

而据我国的一项疫情影响分析报告显示：我国部分企业非但没有受到疫情的影响，反而在疫情下逆势增长，尤其是在线医疗、电子商务、远程办公、在线教育、在线游戏、物流快递等行业、企业出现了爆发式的增长。

你会发现，在疫情下实现企业增长的要么是“原生数字化企业”，要么是实现了数字化转型的企业。

在“新冠疫情”之前，很多企业对于数字化转型的态度还处于观望状态，甚至是将信将疑。一场“新冠疫情”，让所有企业都认识到了，数字化转型不是选择题而是必选题。

此次疫情防控工作为传统企业带来原料、员工、管理等方面挑战的同时，也激发了远程办公、视频会议、智能制造、数字营销等数字化转型需求，客观上倒逼传统企业提升了数字化转型的主动性，成为了企业数字化转型的一剂催化剂。

3、降本增效、商业创新是企业数字化转型的内驱力

不论是传统企业，还是数字化企业，不论企业是toB、toC、toG，其本质仍然在于“盈利”，“降本增效、企业增长、商业创新”是企业永恒追求的目标。

数字化技术的应用有利于降低企业成本

某制造企业，通过数字化技术实现了采购、生产、营销的在线化、数据化、协同化，降低了企业整体的30%的材料和人力成本。例如：在采购业务领域，基于数字化平台，实现了企业和供应商连接，企业不仅能够随时查询到供应商产品的规格、价格、质量参数等信息，还能够从产品价格、质量指标、交期、服务、信用等多个维度对供应商进行综合比较，从而“推荐”出更合适的供应商。同时，数字化采购也能够让供应商对企业发出的招标信息作出快速响应，缩短了企业在招标、询价、议价、采购、到货检验等业务处理的周期，降低了企业的采购成本。

数字化技术的应用有利于提升企业效率

数字化技术应用，从深度和广度上让企业的信息得到前所未有的传递。领导层获取信息再不需要层层传递，通过数字化平台可以随时查询相关的数据，并且可以“一穿到底”拿到第一手数据。大大缩短了企业获取信息的时间，帮助领导以及相关的业务人员快速做出决策。同时，通过应用数字化技术对企业的业务流程进行端到端的时监控，能够帮助企业找到业务流程瓶颈，优化业务流程，从而实现企业效率的整体提升。

数字化技术的应用有利于实现企业增长

数字化技术应用，帮助企业实现全链路、精细化的销售管理，驱动企业效能提升和业绩增长。通过数字化技术，打通企业的信息流和商品流，实现全渠道、全场景、全链路数据整合，重塑企业的“人货场”。通过对客户数据进行全方位采集，帮助企业建立客户的360度画像，形成基于客户高价值行为和标签体系的推荐引擎，有助于企业提高商机响应率和赢单率。建立数字营销系统，实现从线索、商机、订单到回款的全链路数字化，多维度的客户分析、商机分析、销售分析，帮助企业优化市场策略，让“好钢用到刀刃上”，让企业有限的资源发挥出最大的效能，驱动企业业绩增长。

数字化技术的应用有利于促进商业创新

有了数字化技术和大数据的加持，企业对“外部环境”和“内部经营”情况的实时监控有了强有力抓手，以敏捷的数字化体系来应对不确定性，增强了企业快速决策、快速落地的能力。

数字化——不仅可以增强企业竞争力，甚至可以再造企业的商业模式。2013年，一部叫做《纸牌屋》的美剧，成为了互联网模式下的一部现象级电视剧，这部美剧的播出，让一家名不见经传的DVD租赁公司一跃成为了企业数字化转型的典范。这家公司就是“Netflix”。江湖上一直流传着Netflix的数字化颠覆式创新故事。Netflix通过对视频内容治理，用户群观影偏好分析，精准广告投放，全渠道用户触达等一系列数字化技术应用，实现了业务模式的创新，使得企业大获成功。

企业数字化转型怎么转？

How——企业数字化转型，怎么转？有关这个问题，笔者在《中台唱衰，企业数字化转型路在何方》一文中曾经提出了“1个目标定位，2个支撑要素，4个行动指南”的企业数字化转型方法论，如下图：

1个明确的目标定位：转什么，为什么转

企业数字化转型，最需要明确的是转什么型（what），为什么要转型（why）？

what——转什么型，就是要搞清楚企业核心战略定位、业务目标到底是什么？与互联网相关的企业和传统工业企业的转型目标一定是不一样的。对于与互联网相关企业，利用数字化技术提高流量或销量，数字化就是其生存的法则；而工业企业的命脉是产品的质量、产量和创新能力，数字化是辅助、是工具。因此，即便都是数字化转型，不同行业、不同企业的战略定位和业务目标应该是不同的。

why——为什么转型，不同企业转型的业务痛点、难点都不同，应通过调研将企业自身的痛点、诉求、问题等梳理出来，确定转型的范围、方向和时机。

2个重要的支撑要素：组织机制、数据文化

组织机制

企业数字化改革，势必会涉及到组织结构的调整，而对于一个传统的大型企业来讲，组织的调整要远比其他互联网企业困难的多。如何调整组织架构，如何平衡组织中人员的利益，如何形成有效的数字化组织机制，无不在考验着企业决策者的战略眼光、决心、行动和领导力。因此，企业数字化转型需要高层领导在行动上给予大力支持，甚至牵头来做这个事情，而不只是“喊口号”。

数据文化

数据文化是一种“用数据思考、用数据说话、用数据管理、用数据决策”的思维模式，以及在这种思维模式指导下形成的文化氛围。传统的企业管理中，信息是掌握在关键部门的关键人员手里，信息是不对称的，人们习惯于依赖于权威人物、行政命令或指令以及个人经验去行事和业务决策。数字化时代，随着人们掌握的信息越来越平，人们将越来越多的尊重事实和数据，学会利用事实和数据来思考问题、解决问题。

4个关键的行动指南：体系架构、数据治理、平台赋能、持续优化

1、体系架构：适合的才是最好的

这里的体系架构是指数字化技术架构，例如：大数据、云计算、IoT、区块链、移动互联网等。

在众多的数字技术型架构中，数字化中台被认为是企业数字化转型的首选。

中台架构的优势在于能够将通用的、能够标准化的能力沉淀在中台，快速为前台业务赋能，使得前台对业务的响应速度更加敏捷。

中台作为企业的重要的IT设施，还需要不断的去完善、优化、运营、管理和维护，才能满足前端业务需求的变化，真正发挥出其价值。关于中台，业界流传出一些中台建设失败的案例，也有很多不看好中台，甚至唱衰“中台”论调。我觉得这都太正常了，当年的ERP兴起的时候，业界同样也充斥着各种各样"唱衰"的声音，甚至到截止目前真正将ERP用来、用得好的企业也屈指可数。但我们现在回头来看，站在整体的角度看，谁还能否认ERP在信息化时代的历史性贡献？

而中台也一样。中台用得好能够为业务赋能，提高业务效率，提升企业的管理和创新能力，用的不好不仅浪费了资金投入，还可能成为企业的IT“累赘”。

但是，不是企业的所有问题，只要上个“中台”就万事大吉了。

企业数字化转型体系架构的设计，中台是一种选择，但一定不是唯一选择。无论选择哪种架构，首先是要明确企业的战略定位和业务目标，之后才是采用合适体系架构支撑以实现这个目标。

适合的才是最好的！

2、数据治理：绕不开的路

企业数字化转型中的一个典型标志是从流程驱动到数据驱动，这一过程中数据是重要资源和生产要素。数字化时代，数据是企业的核心资产已经成为了社会的普遍共识，有人将数据比作新时代的“金矿”和“石油”。数据的重要性自然不必多说，然而事实上，企业的数据普遍存在如下问题，亟待解决：

黑暗数据：数据被收集、处理和存储，但是业务上没有做任何使用。
数据孤岛：信息系统各自为政，数据孤立、标准不统一、缺乏关联性。
数据质量：系统中数据的不一致、不完整、不准确、不真实、不及时等问题严重。

高效的利用数据，提升企业业务效率、创新业务模式是企业的福音。但是这一福音是建立在高效利用数据的基础之上的，如何才能高效利用数据成为了企业数字化过程中不得不研究的课题。如果我们把数据比作是“石油”的话，那么数据也只能是原油，其本身没有太大的价值。原油需要经过加热、催化、蒸馏、分馏等一系列淬炼、提纯的过程，才能生产出不同型号、规格的产品。数据其实也一样，原始数据放在那里并没有什么作用，只有通过采集、转换、清洗、加载等一系列加工、处理过程，才能形成可信的、高质量的可被利用的数据资产。这一过程，我们称之为：数据治理。

3、平台赋能：业务、数据双驱引擎

过去的企业管理、企业转型一直是围绕着流程来走的，从最早的信息化系统建设，将线下业务流程搬到线上，到企业信息化（ERP、CRM），再到BPR业务流程再造。以前是有业务才有数据，那么现在有了数据能不能转而去驱动业务，这是企业数字化转型需要考虑和解决的问题。在企业数字化转型的过程中，需要有合适的数字化平台来支撑，建立业务、数据的双驱引擎，实现“业务数据化、数据业务化”。 业务数据化，意味着是业务过程中的数据被有效收集、处理和存储，能够实现数据汇集、融合、交换和共享。数据业务化，是数据驱动业务，意味着以数据为核心，将企业的数据资产梳理清楚，并对之进行集成、共享、挖掘，从而发现问题，驱动创新。 “业务生产数据、数据反哺业务”业务、数据的双驱引擎发挥其互补作用。

4、迭代完善：动态调整，持续优化

企业业务的是多变的，业务目标或经验范围变化，业务规则和实现方式变化；组织结构可能也会随时调整；管理者有更高的要求等等。因此，企业数字化转型过程中所涉及的数据标准、管理流程、管理制度、以及使用的技术和工具也需要紧跟企业业务的发展，动态调整、持续优化。或者说企业的数字化平台需要具备迭代完善、持续优化的能力，通过在实践中不断打磨，形成敏捷应对多变业务需求，从而不断驱动企业业务创新。

写在最后的话

转型——意味着改变，意味着跳出“舒适区”。当这样的百年未有之大变局来临之际，我们还用固有的思维、方法，那就可能是在等死，正如黑格尔说“人死于习惯”。有的人谈“变”变色，对于数字化变革比较恐慌。数字化转型也并不是颠覆传统，放弃经验，跳出“舒适区”，跌入“恐慌区”，而是通过数字化技术的应用，加强对环境变化的感知，加强知识的学习、加强决策的能力，从而逐步扩大“舒适区”。

对企业来讲，数字化转型绝不仅仅是技术的升级，更多的是组织体系的完善，商业模式的升级，思维方式的转变。

商业的最大魅力是其不确定性和无限可能性。企业的历程和人生一样，曲折漫长，荆棘密布却又可能柳暗花明。数字化技术的应用，让企业提升了发现问题和解决问题的能力，以应对变幻莫测的商业环境，从而成就一个伟大的商业帝国。